Кога вработен ќе даде отказ, на прв поглед компанијата престанува да има трошок. Нема повеќе плата за тој човек, нема придонеси, нема бонуси и на хартија едно место во буџетот се ослободило. Во реалноста, токму тогаш може да почне поскапата фаза. Треба некој да ја преземе неговата работа, да се најде замена, да се прегледаат биографии, да се одржат интервјуа, да се избере кандидат, да се договори плата, новиот човек да даде отказ кај претходниот работодавец, да почека отказен рок, да дојде, да се обучи и конечно да почне самостојно да го дава резултатот што го давал човекот што заминал.
Ако станува збор за искусен вработен кој самостојно води клиенти, продава, прави анализи, програмира, раководи со процес или поседува специфично знаење за компанијата, трошокот може да стане изненадувачки голем. SHRM наведува широк benchmark според кој замената на вработен може да чини приближно 50% до 200% од неговата годишна плата, зависно од сложеноста и нивото на позицијата. Gallup користи поконкретна поделба: околу 40% од годишната плата за frontline позиции, 80% за технички и професионални позиции и околу 200% за лидери и менаџери. Тоа не се македонски статистички трошоци и не треба механички да се применат на секоја фирма, но добро покажуваат колку погрешно е отказот да се гледа само како заштедена плата.
Ајде таа математика да ја спуштиме во Македонија.
Најновиот расположлив податок на Државниот завод за статистика покажува дека просечната нето-плата во јуни 2026 година изнесувала 48.381 денар, а просечната бруто-плата 72.785 денари. За компанијата, секако, многу порелевантна е бруто-сметката отколку она што вработениот го добива на трансакциска сметка.
Тоа значи дека еден просечно платен работник претставува околу 873.420 денари годишна бруто-плата.
Ако само како ориентација ги примениме benchmark-ите на Gallup, замената на таков работник би значела индиректен и директен трошок од околу 349.000 денари кај полесно заменлива frontline позиција, околу 699.000 денари кај стручен или технички работник, а кај менаџер или друга сложена позиција еквивалентот може да достигне околу 1,75 милиони денари.
Не станува збор за фактура што некој ќе ѝ ја испрати на компанијата. Токму затоа овој трошок многу лесно се потценува.
Од едно „давам отказ“ почнува цел мал проект
Да земеме еден искусен вработен кој веќе работи целосно самостојно. Во петок го известува менаџерот дека заминува.
Првиот трошок воопшто не е огласот за работа. Прво менаџерот треба да разговара со него, можеби HR треба да направи излезно интервју, директорот да одлучи дали ќе даде контрапонуда, да се договори примопредавање и да се утврди што ќе се случува со неговите клиенти и задачи. Ако позицијата е важна, веќе не работи само човекот што заминува – околу неговиот отказ почнуваат да трошат време и други луѓе.
Потоа почнува регрутацијата.
Некој треба да го дефинира профилот. HR треба да подготви и објави оглас или да ангажира агенција. Пристигнуваат кандидатури. Некој ги чита. Се прави прв избор. Се закажуваат телефонски или онлајн разговори. Следуваат интервјуа со HR, потоа со непосредниот менаџер, а за посериозна позиција можеби и со директор.
Да претпоставиме дека за едно вработување се разгледуваат 50 биографии, десет кандидати имаат прв контакт, петмина доаѓаат на интервју, а двајца во финален круг. Ако на процесот работат HR специјалист, менаџер и директор, фирмата веќе потрошила десетици работни часови на луѓе кои во тоа време можеле да работат нешто друго.
Тоа е opportunity cost кој речиси никогаш не се појавува во сметководството под ставка „отказ“.
Во меѓувреме, работата на човекот што заминал не исчезнала.
Неговите клиенти ги презема колега. Извештајот го прави менаџерот. Некој останува еден час подолго. Некој одложува своја задача за да заврши негова. Ако станува збор за продавач, можеби се губи продажба. Ако е програмер, проектот забавува. Ако работи со клиенти, квалитетот на услугата може да падне. Ако е финансиски или оперативен специјалист, дел од знаењето едноставно си заминува низ врата.
А компанијата сè уште нема нов човек.
Пазарот на труд дополнително не е празен магацин од кој веднаш се зема замена. Најновите податоци на ДЗС за вториот квартал покажуваат стапка на слободни работни места од 2,17%, при што најмногу, односно 2.980 слободни позиции – има кај работниците во услужните дејности и продажбата. Кај сместувањето и послужувањето храна стапката достигнува дури 6,23%.
Тоа значи дека компанијата не регрутира во вакум. За истиот човек можеби се борат уште неколку работодавци.
А потоа доаѓа новиот – и тој сè уште не е замена
Ова е делот што најчесто се заборава.
Да речеме дека по еден месец компанијата пронашла одличен кандидат. Му испраќа понуда и тој ја прифаќа.
Проблемот не е завршен. Новиот вработен првиот ден не станува човекот што заминал.
Тој не ги познава системите. Не знае кому треба да се јави кога ќе заглави. Не ги знае клиентите. Не ја познава неформалната структура на компанијата. Не знае зошто некоја процедура се прави токму така. Треба да добие опрема, пристапи и овластувања, да помине onboarding, да ги научи производите, да ги запознае луѓето и да почне да ги разбира сите оние ситни правила кои никаде не се запишани.
И најважно – некој друг треба да го научи.
Ако искусен колега поминува по два часа дневно со новиот човек, тие два часа не се бесплатни. Компанијата истовремено плаќа еден човек кој сè уште не произведува со полн капацитет и друг човек кој дел од својата продуктивност ја троши за да го обучува.
Првата недела новиот можеби функционира на 20 или 30 проценти од очекуваното ниво. По еден месец можеби е на половина или две третини. Кај покомплексна позиција може да поминат неколку месеци пред човекот навистина да стане самостоен.
И токму тука се крие најголемиот дел од сметката. Платата на новиот вработен ја гледаме. Падот на продуктивноста – многу потешко.
Ако, на пример, нов професионалец со бруто-плата од околу 73.000 денари првите три месеци просечно работи со 60% од продуктивноста на искусниот претходник, само разликата во платена, а сè уште недобиена продуктивност теоретски е околу 87.000 денари. На тоа треба да се додаде времето на луѓето што го обучуваат, регрутацијата и периодот кога позицијата била празна.
И тоа е конзервативен пример. Кај продавач кој носел приходи, инженер кој држел критичен процес или менаџер кој водел десет луѓе, вистинскиот економски ефект може да биде многу поголем од неговата плата.
Колку може да чини еден човек?
Да направиме едноставен модел за просечна македонска позиција со бруто-плата од 72.785 денари.
Не како официјална статистика, туку како деловна симулација.
Човекот заминува. За регрутација HR и менаџерите трошат работни часови. Позицијата одредено време е празна или работата ја преземаат колегите. Новиот човек почнува и три месеци работи под продуктивноста на претходникот. Искусен колега троши дел од своето време за негово обучување. Постои административен onboarding, опрема, пристапи и документација. Кај комерцијална позиција може да има изгубени клиенти или продажба.
Одеднаш 300.000 или 500.000 денари за една замена веќе не звучат невозможно.
А кај високо стручен кадар, искусен продавач, програмер, инженер, финансиски експерт или среден менаџер, сметката може да оди многу повисоко.
Токму затоа Gallup проценува различен трошок според позицијата – околу 40% од годишната плата за frontline работник, 80% за технички професионалец и до 200% за лидер или менаџер.
Ако го претвориме тоа само во илустративна македонска математика, добиваме интересна слика:
| Тип на позиција | Пример бруто плата | Годишен трошок за плата | Benchmark за замена | Ориентациски трошок |
|---|---|---|---|---|
| Frontline | 50.000 мкд | 600.000 мкд | 40% | 240.000 мкд |
| Стручен кадар | 75.000 мкд | 900.000 мкд | 80% | 720.000 мкд |
| Висококвалификуван специјалист | 100.000 мкд | 1.200.000 мкд | 80% | 960.000 мкд |
| Менаџер | 120.000 мкд | 1.440.000 мкд | 200% | 2.880.000 мкд |
Овие четири плати се сценарија, а не официјални секторски просеци, а процентите се benchmark на Gallup. Поентата на табелата не е да каже дека секој македонски менаџер што ќе даде отказ остава фактура од 2,88 милиони денари. Поентата е да покаже колку брзо расте економската изложеност кога се заменува човек со поголема одговорност, знаење и влијание врз други луѓе.
Има уште една бројка која треба сериозно да ги замисли компаниите. Gallup во истражување за доброволни заминувања утврдил дека 42% од вработените кои доброволно ја напуштиле организацијата сметале дека нивното заминување можело да биде спречено. Истото истражување покажува и дека 45% од оние што доброволно заминале велат дека во трите месеци пред отказот ниту менаџер ниту друг лидер не разговарал проактивно со нив за задоволството од работата, перформансот или иднината во организацијата.
Тука приказната станува многу поголема од HR.
Замислете компанија од 100 луѓе која за една година ќе изгуби десет добри вработени. Ако просечниот реален replacement cost е само 400.000 денари по човек, тоа се 4 милиони денари годишно. Ако се 20 луѓе – 8 милиони.
Не мора да има ниту една фактура на која пишува „трошок од лошо задржување на вработени“. Парите едноставно ќе исчезнат низ десетици други места: регрутација, помала продажба, прекувремена работа, изгубена продуктивност, обука, грешки, време на менаџерите, незадоволни клиенти и повторно учење на работата.
И можеби најироничното е што дел од компаниите ќе потрошат стотици илјади денари за да заменат човек на кого не сакале навреме да му дадат 5.000 или 10.000 денари поголема плата.
Секако, не секој вработен треба да се задржи по секоја цена. Понекогаш заминувањето е добро и за компанијата и за човекот. Слаб перформанс не треба да се наградува само за да се намали turnover-от.
Но кога си заминува добар, обучен и самостоен човек, тогаш прашањето не треба да биде само „Колку ќе бара новиот?“
Треба да биде „Колку навистина ќе нè чини додека новиот стане добар колку стариот?“
Затоа што платата е само највидливиот трошок на еден вработен. Неговото заминување понекогаш е многу поскапо.
Автор: Бранко Стојкоски
