На прв поглед, во компанијата сè е во ред. Вработениот доаѓа навреме, си ги завршува задачите, оди на состаноци, не се жали премногу и не најавува заминување. Можеби е таму три, пет или десет години и сите го сметаат за стабилен човек на кој може да се смета. Само што навечер, кога ќе стигне дома, го отвора LinkedIn. Следниот ден на пауза разгледува огласи за работа. Проверува какви плати нуди конкуренцијата, што бараат другите компании, дали некаде има подобра позиција, работа од дома или можност за напредување. Не дал отказ и можеби нема намера да го направи тоа следниот месец, но во неговата глава процесот веќе почнал.
Ова е можеби еден од најопасните моменти за една компанија, затоа што практично ништо не се гледа. Кога вработен ќе каже дека заминува, проблемот е очигледен. Кога ќе побара повисока плата, менаџерот знае дека нешто треба да решава. Но човек кој тивко ја проверува својата вредност на пазарот не испраќа никакво формално предупредување. Тој продолжува да работи, само постепено престанува да ја гледа својата иднина во компанијата во која моментално е вработен.
И тоа не мора да значи дека е незадоволен од сè. Понекогаш е доволно со години да нема никаков разговор за тоа каде оди неговата кариера. Да гледа како некој друг напредува без јасна причина. Да презема сè повеќе обврски, а платата и позицијата да остануваат исти. Да има менаџер кој му се јавува само кога нешто не е добро. Или едноставно да сфати дека надвор некој е подготвен да плати значително повеќе за истото знаење што неговата сегашна компанија веќе го зема здраво за готово.
Најдобрите луѓе често не се жалат – само си заминуваат
Компаниите понекогаш прават една голема грешка, најмногу внимание им посветуваат на луѓето кои најмногу се жалат. Тие бараат состаноци, зборуваат за плата, незадоволни се од распоредот, бараат нова позиција или се расправаат со менаџерот. Сето тоа е видливо и затоа организацијата реагира. Но добриот и искусен вработен неретко постапува сосема поинаку. Не се расправа. Не се заканува дека ќе замине. Не бара секој месец нешто ново. Едноставно еден ден доаѓа со одлука.
Тогаш почнува класичното корпоративно изненадување: „Ама зошто не кажа?“, „Можевме да разговараме“, „Ќе ти ја зголемиме платата“, „Кажи што треба да направиме за да останеш“. Одеднаш се појавуваат пари кои претходно ги немало, можност за напредување за која никој не зборувал и флексибилност која до вчера била невозможна. Само што во тој момент често е предоцна. Човекот не ја донел одлуката вчера. Можеби ја носел шест месеци.
Токму затоа отказот најчесто не е почеток на проблемот. Тој е неговиот последен чекор.
Пред него обично има долг период во кој вработениот престанал да предлага нови идеи, престанал да се расправа за работи што некогаш му биле важни, почнал да одбива дополнителни обврски и сè повеќе да работи само она што мора. Не затоа што одеднаш станал лош работник, туку затоа што психолошки веќе почнал да се одвојува од организацијата.
Најопасната реченица што менаџер може да ја слушне од добар вработен можеби воопшто не е „не сум задоволен“. Понекогаш е многу поопасно кога човекот кој порано имал мислење за сè одеднаш ќе почне да вели: „Како сакате.“
Тогаш можеби веќе не се обидува да ја поправи компанијата. Само чека добра причина да ја напушти.
Не е секогаш до платата
Платата е важна и нема смисла да се преправаме дека не е. Ако две компании нудат слична работа, а едната плаќа значително повеќе, нормално е човекот да размисли. Особено во период кога животните трошоци растат и вработените многу полесно можат да споредат што нуди пазарот.
Но компаниите често грешат кога секое заминување го објаснуваат само со пари. „Му понудија повеќе“ е удобно објаснување затоа што ја ослободува организацијата од потребата да погледне што се случувало претходно.
Можеби конкурентот навистина понудил 15 или 20 проценти поголема плата. Но зошто вработениот воопшто отишол на интервју? Тоа е многу поважно прашање.
Човек кој се чувствува ценет, има добар однос со менаџерот, гледа можност за развој, има автономија и чувствува дека неговата работа има смисла, потешко ќе ризикува стабилна позиција само затоа што некаде видел оглас. Но ако со години добива само повеќе работа затоа што „тој може“, ако најдобриот и најслабиот во тимот се третираат речиси исто, ако секое барање за напредување завршува со „ќе видиме“, тогаш огласот на друга компанија почнува да изгледа многу поинтересно.
Тука огромна улога има средниот менаџмент. Директорот може да има одлична стратегија, компанијата може да исплаќа солидни плати и HR секторот може да организира тим-билдинзи, обуки и бенефиции, но секојдневното искуство на вработениот во најголем дел го создава човекот на кого директно му одговара. Ако тој менаџер не разговара со луѓето, не дава фидбек, не препознава резултат и се појавува само кога треба нешто итно да се заврши, компанијата постепено создава луѓе кои формално работат за неа, а ментално веќе гледаат кон излезот.
И тука не помага годишната евалуација од половина час. Не може еднаш годишно да прашате човек како се чувствува, да пополните формулар и да очекувате дека управувате со неговата мотивација. Ако менаџер има десет луѓе, треба да знае кој од нив сака да напредува, кој е преоптоварен, кој е потценет, кој стагнира, кој има потенцијал што не се користи и кој одамна работи на минимум.
Тоа е менаџмент. Сè друго е администрација.
Најскапиот отказ е оној што можел да се спречи
Кога добар човек ќе замине, компанијата не губи само еден вработен и една месечна плата. Со него заминува искуството, познавањето на клиентите, контактите, процедурите и сите оние мали работи кои никогаш не биле запишани во прирачник. Потоа треба да се објави оглас, да се интервјуираат кандидати, да се избере нов човек, да се обучи и да поминат месеци додека навистина стане продуктивен. Во меѓувреме неговата работа ја преземаат останатите, па ризикот од незадоволство се пренесува и на нив.
Особено лоша порака се испраќа кога компанијата му нуди значително зголемување на платата на човекот дури откако ќе донесе отказ. Вработениот тогаш сосема логично може да се запраша: Ако вредев толку денес, зарем не вредев исто и минатиот месец?
А истото го гледаат и неговите колеги.
Затоа задржувањето на луѓето не треба да почне кога на маса ќе се појави отказот. Треба да почне многу порано, со нешто што не чини речиси ништо – вистински разговор. Не формално „како си?“, туку: Како ти оди? Што те нервира? Што ти пречи да бидеш подобар? Каде сакаш да бидеш за две години? Што можеме да смениме? Што очекуваш од мене како менаџер?
Одговорите можеби нема секогаш да бидат пријатни. Но се многу поевтини од отказ.
Македонските компании денес оправдано зборуваат дека тешко наоѓаат квалитетни луѓе. Демографијата не им оди во прилог, дел од кадарот замина во странство, а за добрите професионалци конкуренцијата е сè поголема. Токму затоа станува уште почудно кога компанија вложува огромна енергија за да најде нов човек, а многу малку за да го задржи оној што веќе пет години го има.
Можеби затоа директорите и HR секторите треба повремено да направат една едноставна ментална вежба.
Да ги погледнат најдобрите десет луѓе во компанијата и за секој од нив да си постават едно прашање: Ако овој човек утре ми каже дека има друга понуда, што би направил за да го задржам?
Ако одговорот е повисока плата, подобра позиција, повеќе флексибилност, нови одговорности или поголемо признание, следното прашање е уште поважно: Зошто чекаме да добие друга понуда за да му го дадеме тоа?
Затоа што можеби токму вечерва, додека во компанијата сите мислат дека сè е во ред, тој веќе го разгледува следниот оглас.
Автор: Бранко Стојкоски
