Во многу македонски компании денес не е најголемиот проблем да најдеш човек што ќе дојде на работа. Многу потешко е да имаш човек кој навистина ќе се ангажира додека е таму. Вработениот е на работното место, компјутерот е вклучен, состаноците се одржуваат, мејловите се испраќаат, задачите формално се затвораат – но ако се погледне што навистина е направено на крајот од денот, резултатот често е далеку под она што компанијата го плаќа.
Тоа не е исто што и некој едноставно да биде мрзлив. Во менаџментот одамна постои поимот „активно неангажиран вработен“ – човек кој не само што нема ентузијазам за работата, туку психолошки веќе се оддалечил од компанијата. Ќе го направи она што мора, ќе внимава да не направи доволно голема грешка за да има проблем, но ретко ќе преземе нешто повеќе. Не бара подобро решение, не го интересира многу резултатот на тимот и главната цел му станува денот да помине со што помалку напор.
Во секојдневниот македонски речник за тоа имаме многу поедноставен израз – „да се фати кривина“.
И токму тука можеби лежи еден од најпотценетите проблеми на домашните компании. Многу се зборува дека нема работници, дека младите си заминуваат, дека платите мора да растат и дека квалитетен кадар тешко се наоѓа. Многу помалку се зборува за тоа колку од луѓето кои веќе се на платен список навистина го даваат својот потенцијал.
Од „ќе направам“ до „кажи ми што морам“
Проблемот ретко почнува драматично. Вработениот не доаѓа еден понеделник и одлучува дека од денес нема да работи. Почесто процесот е постепен. Прво престанува да дава предлози. Потоа престанува да презема иницијатива. По некое време почнува да работи само кога некој ќе му побара. На крајот станува експерт за исполнување на минимумот – доволно за да не биде прозван, но никогаш доволно за да направи разлика.
И организацијата се навикнува на тоа.
Задача која реално може да заврши за еден ден се развлекува три дена. На мејл кој може да се одговори за десет минути се одговара утре. Состанок од 15 минути трае еден час, а по него повторно никој точно не знае кој што треба да направи. Проблем што сите го гледаат останува нерешен затоа што „не е моја работа“. Клиентот чека затоа што предметот е во друг сектор. Колегата има проблем, но никој не станува да помогне затоа што тоа не му стои во описот на работното место.
Однадвор компанијата изгледа зафатено. Внатре има многу активност, но малку резултат.
Особено опасно е што ваквото однесување е заразно. Ако еден човек секојдневно дава 100 проценти, а колегата до него со години функционира на 50 проценти и двајцата добиваат приближно ист третман, првиот многу брзо почнува да си поставува логично прашање: Зошто јас се трудам?
Тогаш компанијата не го губи само слабиот вработен, туку почнува да го губи и добриот.
А каде е менаџерот?
Најлесно е вината да се префрли на вработените и да се каже дека „луѓето денес не сакаат да работат“. Но ако половина тим е неангажиран, тоа веќе тешко може да биде само проблем на половина тим.
Тука доаѓа средниот менаџмент, можеби најважниот, а често и најзанемарениот слој во една компанија.
Во многу организации човек станува раководител затоа што бил добар продавач, добар инженер, добар банкар, добар сметководител или едноставно затоа што бил доволно долго во компанијата. Но добар специјалист и добар менаџер не се иста работа. Од моментот кога ќе добие тим, неговата работа веќе не е само самиот тој да постигнува резултати. Треба да направи другите да постигнуваат резултати.
А тоа бара многу повеќе од распределување задачи.
Бара менаџерот да знае што работи секој човек, каде заглавува, што може подобро, што го мотивира, што го демотивира и што очекува од него компанијата. Бара редовен разговор еден на еден, јасни цели, искрен фидбек, признавање на добриот резултат и непријатен разговор кога резултатот го нема.
Токму последното најчесто се избегнува.
Полесно е да се каже „таков си е човекот“ отколку да се седне со него и директно да се разговара зошто перформансот му е слаб. Полесно е да се направи уште еден Excel со KPI отколку менаџерот да помине еден час со човекот и да разбере зошто веќе шест месеци функционира на минимум. Полесно е да се прати групен мејл „мора да се подобриме“ отколку секој член на тимот точно да знае што значи добро извршена работа за него лично.
А уште полошо е кога и самиот среден менаџмент ќе влезе во истата зона на комфор. Тогаш менаџерот станува само поштар меѓу директорот и вработените. Од горе ја прима задачата, ја препраќа надолу, потоа го собира резултатот и го препраќа назад. Има титула, има состаноци и има тим – но реално не управува со ништо.
Во таква организација проблемите патуваат нагоре, задачите надолу, а одговорноста некако исчезнува по пат.
Платата е важна, но не решава сè
Секако дека ангажираноста не може да се одвои од платата и условите за работа. Компанија која плаќа лошо, нема фер критериуми за напредување, ги преоптоварува добрите работници и со години ги толерира слабите, не може сериозно да очекува висока мотивација.
Но ниту зголемувањето на платата автоматски не создава ангажиран човек.
Може да му ја зголемите платата на неангажиран вработен и некое време тој да биде задоволен. Ако причината за неговото однесување е лош менаџер, чувство дека никој не го слуша, отсуство на перспектива, хаотична организација или култура во која резултатот не се вреднува, многу брзо ќе се врати на старото ниво – само со повисока плата.
Затоа добрите компании не управуваат само со работни места. Управуваат со луѓе.
Човекот треба да знае што се очекува од него. Треба да знае како се мери неговиот резултат. Треба да добие признание кога е добар и јасен сигнал кога не е. Треба да гледа дека добриот перформанс има вредност, а дека хроничното неработење има последици. И, можеби најважно, треба да има менаџер кој не го гледа само еднаш годишно на формална евалуација.
Тоа бара време. Многу повеќе време отколку што дел од менаџерите денес издвојуваат за своите луѓе.
Компаниите инвестираат во нови канцеларии, CRM системи, ERP решенија, вештачка интелигенција, маркетинг, консултанти и стратегии. Сето тоа може да биде потребно. Но ако на крајот од синџирот има тим од десет луѓе од кои тројца влечат, четворица го исполнуваат минимумот, а тројца одамна психолошки се откажале од компанијата, ниту еден нов софтвер нема да го реши основниот проблем.
И тука можеби треба да се промени прашањето што си го поставуваат директорите.
Наместо постојано да прашуваат „каде да најдеме подобри луѓе?“, понекогаш треба да прашаат: „Што правиме со луѓето што веќе ги имаме?“
Затоа што најскапиот вработен во една компанија можеби не е оној со најголема плата. Најскап може да биде човекот кој секој месец редовно зема плата, зафаќа работно место, формално исполнува задачи, а со години работи далеку под она што реално може.
А ако такви луѓе има многу, тогаш компанијата нема проблем со неколку вработени.
Има проблем со културата и со менаџментот.
Автор: Бранко Стојкоски
