Во млечната индустрија бројките се само завршницата на многу подолга приказна. Пред производот да стигне до полицата, зад него стојат фармери, вработени, производство што не смее да запре, логистика што не смее да задоцни и доверба што се гради со години. Затоа лидерството во овој бизнис не се сведува само на раст и профит, туку и на способноста целиот синџир да остане стабилен и одржлив.
Со Ѓорѓи Петрушев, генерален директор на Млекара АД Битола, разговараме за одлуките зад бројките: како се балансираат интересите на компанијата, фармерите и потрошувачите, како лидерот останува близу до луѓето и што значи да се остави резултат што ќе трае и по еден директорски мандат.
Денар: Ако ги тргнеме финансиските извештаи настрана, кој резултат од Вашето досегашно раководење го сметате за највреден – токму затоа што не може целосно да се претвори во бројка?
Ако ги оставиме извештаите настрана, најмногу го ценам тоа што денес компанијата не зависи од еден човек. Изградивме односи и луѓе што остануваат и тим обединет околу исти вредности и принципи, кој е агилен и донесува одлуки самостојно, а тоа не се пишува во билансите.
Најконкретно го гледам тоа кај фармерите. Имаме соработници со кои работиме со децении. Некои од нив пред неколку години беа на работ да се откажат. Цените притискаа, младите заминуваа, дворот старееше. Наместо да ги гледаме само како добавувачи, влеговме со совет, со поволен кредит, со опрема и со работа на исхраната на грлата. Денес истите тие фарми произведуваат далеку повеќе отколку порано, а семејството има причина да остане во работата. Тоа за мене вреди повеќе од кој било годишен резултат, затоа што без тие фарми нема ни млеко, ни компанија.
Ова не е спротивно на профитот. Токму довербата, на фармерот, на вработениот, на потрошувачот, е причината бројките да можат да се повторуваат година за година. Вредностите не се трошок – тие се темелот на стабилноста.
Денар: Млекарството не познава пауза: суровото млеко пристигнува секој ден, производството мора да продолжи, а стандардот не смее да се спушти. Како изгледа лидерството кога одлуките мора да се носат брзо, а последиците се непосредни?
Млекарството не проштева задоцнување. Суровото млеко доаѓа секој ден, а производството не смее да застане. Ако сето тоа зависи од еден човек што трча од проблем до проблем, тогаш компанијата е кревка.
Брзата одлука не значи избрзана одлука. Значи да се спојат точен податок, искуство и информација од терен во истата минута. Лидерството овде не е во тоа врвниот раководител да го има последниот збор за сè, туку во тоа да постои систем, во кој е јасно кој за што одлучува, до каде му се овластувањата и кога треба да крене телефон. Луѓето најблиску до теренот и производната линија најчесто знаат подобро од мене што се случува во тој момент. Мојата работа е тие да имаат ресурси, податоци и слобода да реагираат навреме. Кога тоа функционира, најголемиот дел од проблемите се решаваат пред воопшто да стигнат до врвното раководство.
Има работи каде што нема брзање и нема попуштање, а тоа се квалитетот, безбедноста на храната и довербата на потрошувачот. Тоа се црвени линии. Под притисок се препознава каква е една организација и токму тогаш тие линии мора да останат недопрени, без оглед на цената.
Денар: Тој синџир започнува на фармата. Како се гради партнерство во кое Бимилк мора да остане конкурентен, а фармерот истовремено да има економска причина да продолжи да произведува и да инвестира?
Основата на системот е предвидливоста. Фармерот инвестира во нешто што се враќа бавно, а мора да произведува секој ден. За да има смисла да остане и да вложува, мора да знае дека млекото ќе му се откупи, по кои критериуми ќе се плати и дека односот ќе биде коректен и утре, не само денес.
Кај нас има и една важна разлика. Имено, плаќаме според квалитетот на млекото, според неговиот состав, а не по литар. Тоа е потешко, но е поправедно: фармерот што вложува во подобро млеко го гледа тоа во цената. За да може да го достигне тоа, не го оставаме сам, туку влегуваме со совет, со едукација, со работа на исхраната на грлата, со опрема и модернизација.
Резултатот е дека имаме помалку фарми одошто пред десет години, но оние што останаа денес произведуваат повеќе. Тоа е во интерес на сите заинтересирани страни, фармерот, Бимилк, потрошувачот и државата. Силно домашно примарно производство е заедничка работа, не само наша.
Денар: Кој е денес најголемиот проблем гледан од перспектива на фармерот? Што може да направи компанијата, а каде е неопходна институционална поддршка?
Гледано од фармерот, најголемиот проблем не е една лоша година, туку амбиентот за работа. Трошоците растат, инвестициите се враќаат бавно, а кравите мора да се молзат секој ден без разлика на тоа што се случува на пазарот.
Зад тоа стои и едно потешко прашање, имено перспективата. Фармата мора да обезбеди пристоен приход и иднина за семејството. Ако младиот човек не гледа сигурност и подобри услови, нема да остане на село, туку ќе замине. А без нова генерација, секторот полека се гаси.
Што можеме ние? Да обезбедиме сигурен и редовен откуп, јасни и транспарентни критериуми, навремена комуникација и партнерски однос што трае. И да помогнеме фармерот да стане попродуктивен, на сите можни начини.
Но да бидам искрен, една компанија сама не може да ги реши структурните проблеми. Тука е неопходна државата: стабилни и предвидливи земјоделски политики, подобар пристап до финансии, стручна и ветеринарна поддршка и сериозни мерки за обнова на сточниот фонд и на генерациите на фармите. И уште нешто важно, таа помош мора да биде насочена кон развој и продуктивност, а не само кон покривање загуби. Инаку секоја година би почнувале од почеток. Ова е заедничка одговорност: фармерите, млекарниците и институциите мораат да работат усогласено, затоа што одржливото домашно млеко е интерес на целиот прехранбен систем.
Денар: Сте говореле дека понекогаш вредностите мора да бидат пред краткорочниот профит. Можете ли да издвоите одлука што во моментот не изгледала добро во бројките, но била неопходна за да се зачуваат квалитетот, репутацијата или долгорочната стабилност?
Да. Во екот на енергетската и економската криза, кога трошоците растеа и практично сите на пазарот ги креваа цените, ние на дел од основните млечни производи цените ги задржавме исти, па дури и ги намаливме. На хартија, во тој момент, тоа не изгледаше добро. Секој економист ќе ви каже дека кога влезните трошоци растат, цената оди нагоре, не надолу. Свесно жртвувавме дел од маржата, но покажавме општествена одговорност која од нас се очекуваше.
Зошто? Затоа што тоа се производите што луѓето ги ставаат на маса секој ден. Проценивме дека довербата што ја градиме со децении вреди повеќе од неколку месеци подобра бројка. Репутацијата и довербата не се купуваат, тие се создаваат бавно, а се губат брзо.
И тука сакам да бидам прецизен, за да не звучи наивно. Одговорното лидерство не значи да се игнорира профитот. Компанијата мора да остане способна да инвестира и да се развива, инаку никому не му помага. Работата е во рамнотежата, да се оцени кога подобрата бројка денес значи послаба компанија утре.
Денар: Во време кога производството, технологијата и навиките на потрошувачите се менуваат истовремено, какви луѓе и вештини ќе ѝ бидат најпотребни на Бимилк во следните години и како ги развивате во рамките на компанијата?
Во следните години истовремено ќе се менуваат три работи: производството, технологијата и навиките на потрошувачите. Затоа најмногу ќе ни требаат луѓе што умеат да го спојат искуството од погонот со новите технологии, со податоците и со подобро разбирање на тоа што сака купувачот.
Тоа не е само прашање на вработување нови кадри однадвор. Најмногу вредност има препознавањето на потенцијалот што веќе го имаме внатре, преку обуки, менторство и вистински можности за напредување. Имаме луѓе што со децении го знаат ова производство до најситен детал, а тоа искуство е капитал што не се купува. Но мора да се пренесе на помладите и да се надгради со нови знаења, инаку заминува со пензијата.
Улогата на лидерот тука е едноставна за кажување, а тешка за спроведување: да создаде средина во која луѓето смеат да предложат, смеат да згрешат додека учат и постепено преземаат поголема одговорност. Ако чекаат сè да им дојде од врвот, нема да пораснат. Најдобрите идеи што сме ги примениле последниве години дојдоа од луѓе на кои им дадовме простор да размислуваат.
Денар: Колку е тешко за еден лидер да престане да биде човекот што го има последниот збор за сè? Како одлучувате кога треба лично да се вклучите, а кога да му дадете целосен простор на тимот?
Тоа е најголемата и најтешката транзиција во развојниот пат на еден менаџер. Почува од признаниеето дека силата на лидерот не се мери во тоа колку компанијата зависи од него. Ако системот паѓа кога лидерот не е физички пристуен, тоа не е сила, тоа е слабост што ја создал.
Притоа, да правиме разлика дека делегирањето не е само да поделиш задачи, туку јасно да се кажат очекувањата, простор за одлучување на соработниците и кој одговара за резултатот. Кога тоа е нејасно, луѓето или чекаат, или се плашат да одлучат.
Кога се вклучувам лично? Кога станува збор за црвените линии, квалитет, безбедност, репутација и кога одлуката носи финансиски и други ризици чии последици морам да ги превземам и да стојам зад нив. Во принцип, успехот му припаѓа на тимот, а одговорноста на лидерот. Така се гради екипа.
Денар: Потрошувачките навики се менуваат брзо, од функционални и протеински производи до помалку шеќер и практични формати. Како правите разлика меѓу долгорочна промена во однесувањето и краткотраен маркетиншки тренд?
Најголемата грешка би била да трчаме по секој тренд што ќе се појави на социјалните мрежи. Затоа не се потпираме на едно чувство, туку на повеќе сигнали. Податоците од продажба, истражувањата кај потрошувачите, дали купувачот се враќа по вторпат, што се случува на поразвиените пазари и секако, дали воопшто можеме тоа да го произведеме квалитетно.
Разликата меѓу трајна промена и минлив тренд е во едно, дали производот решава вистинска потреба. Долгорочниот тренд станува навика, а краткотрајниот создава внимание неколку месеци и потоа го снемува. Затоа не влегуваме одеднаш со голема инвестиција. Правиме мали тестови, ограничени лансирања, брзо учиме и дури тогаш одлучуваме дали да одиме пошироко.
Најдобар пример е Баланс+. Кога грижата за варењето и функционалната храна почнаа да стануваат навика, а не мода, не се задоволивме со ветувања на пакувањето, туку влеговме со пробиотски јогурт чии придобивки се клинички потврдени. Оттаму пораснавме во целото портфолио: јогурт, кефир и готови оброци, за луѓе што сакаат да јадат здраво без тоа да им одзема време. Тоа не е тренд од една сезона, туку е трајна потреба на која одговоривме сериозно.
Истиот принцип го применивме и со протеинските производи. Кога протеините станаа збор што сите го користат, прашањето за нас не беше дали да влеземе, туку како. Одбравме производ што навистина му служи на потрошувачот, во практично пакување за современото темпо на живот, а не само со етикета „протеин“ залепена за маркетинг. Тоа е разликата меѓу следење тренд и градење категорија што останува.
Така се одвива процесот: слушаме, избираме, тестираме и одлучуваме, наместо да погодуваме.
Денар: Бимилк носи силен локален идентитет, а истовремено е дел од поголем регионален систем. Каде е границата меѓу она што мора да остане препознатливо локално и она што добива вредност преку регионално знаење, технологија и стандарди?
Бимилк има силен локален идентитет и тоа не е нешто што сакаме да го изгубиме. Тој идентитет доаѓа од историјата на брендот, од вкусот на кој луѓето се навикнале, од врската со домашните фармери и од доверба што се гради со децении. Тоа е нашето, тоа е локално и тоа мора да остане.
Од друга страна, тоа што сме дел од поголем регионален систем ни носи вредни работи: пристап до знаење, до технологии, до развојни капацитети и до повисоки стандарди за квалитет и ни овозможува да учиме побрзо.
Границата за мене е јасна. Не веруваме во производ што е ист насекаде, само со различна етикета. Веруваме во комбинација: заеднички високи стандарди онаму каде што стандардот е важен, а локална препознатливост во производите, во вкусот, во комуникацијата и во одлуките што ги носиме тука.
И уште нешто, зошто често се меша. Автентичност не значи брендот да остане замрзнат и непроменет. Значи да се развива, да следи што бара потрошувачот, но да не ја изгуби причината поради која луѓето му веруваат. Оној момент кога ќе ја изгубиш таа причина, локалниот идентитет станува само стара етикета.
Денар: Кога ќе погледнете пет до десет години напред, кој предизвик може најмногу да го преобликува домашното млекопроизводство и што мора да започнеме да правиме уште денес?
Нема да ги набројувам сите ризици, тоа никого не мобилизира. Ако морам да издвојам, два предизвика најмногу ќе го обликуваат домашното млекопроизводство: дали фармите ќе опстанат и дали ќе има кој да работи на нив.
Бројот на фарми се намалува со години и тоа е реалност во целиот регион. Прашањето не е како да го запреме тоа насила, туку како оние што остануваат да станат посилни и попродуктивни, и како да мотивираме нова генерација да остане на село. Ако тоа не го решиме сега, за десет години ќе увезуваме многу повеќе од она што можеме сами да го произведеме.
Што можеме ние и што веќе го правиме: преку конзистентност и упорност, успеавме дел од производите што порано ги добивавме готови однадвор, денес да ги произведуваме тука, во Битола. Така додадената вредност останува во Македонија, а обезбедуваме и посигурно снабдување.
Но да бидам искрен, предизвиците се големи. Фармерите мора да сакаат да вложат, а државата мора да обезбеди стабилни и предвидливи политики, пристап до финансии и мерки за обнова на сточниот фонд. Ова нема да го реши никој сам. Индустријата има иднина, но само ако сите почнеме да дејствуваме навреме и усогласено, а не откако проблемот ќе стане нерешлив.
И покрај сите тие тековни предизвици, со нетрпение ја очекуваме 2027 година. За нас таа е година на гордост: ќе одбележиме 75 години Бимилк. Седумдесет и пет години раст заедно со потрошувачите, седумдесет и пет години создавање вредност за домашното земјоделство и за националната економија. За мене тоа е најсилниот доказ дека компанија што знае да се менува, а да остане верна на своето, може да трае и да расте низ генерации. Млекара АД Битола е меѓу најголемите купувачи на сурово млеко во земјата. Во 2025 година извршивме откуп на домашно сурово млеко од 350 кооперанти во просек, а во вкупниот откуп во Република Македонија учествуваме со 15% и сме поединечно најважниот субјект за пазарот на сурово млеко. Сме и сакаме да останеме двигател на развојот и продуктувноста.
„Не размислувам наназад, размислувам напред – целта ми е компанијата да биде посилна отколку кога дојдов.“
Ѓорѓи Петрушев – Генерален директор на Млекара АД Битола
Денар: Кога еден ден ќе го оценувате периодот поминат на чело на Битолска млекара, по што би сакале да останете запаметени: по растот, по силата на брендот, по развојот на домашното млекопроизводство или по луѓето што сте ги изградиле?
Искрено, не сакам да зборувам како да подведувам црта. Има уште толку работи што сè уште се пред нас.
Растот и брендот ме прават горд, но брендот ниту почна со мене, ниту ќе заврши со мене. Растот е резултат, а резултатите доаѓаат и си одат, затоа не се мерам себеси по нив. Она што ме движи е да градењето систем со мотивирани луѓе што знаат да одлучуваат сами, обединети околу заеднички цели и вредности, фармери што ни веруваат, систем што работи во континуитет и вредности што не се менуваат со секоја промена на врвот. Тоа не е приказна за наследство, тоа е работата што ја вршиме секој ден.
Затоа, не размислувам за тоа по што сакам да ме паметат, туку размислувам напред. Целта ми е компанијата да биде посилна отколку кога дојдов, таква што ќе се развива уште посилно со сопствени сили.
