29 март, 2024
ПочетнаКОЛУМНИКОЛУМНА: Приказната за петте претприемачи - М-р Раде Чоловиќ

КОЛУМНА: Приказната за петте претприемачи – М-р Раде Чоловиќ

adizes_2013

Сакам оваа колумна да ја направам малку поинаква од моите претходни со тоа што денес, на еден начин, ќе ви го претставам Др. Исак Адижес.

Исак Адижес (Ichak Kalderon Adizes) е еден од водечките светски менаџмент експерти кој твори и е активен преку 40 години. Тој има развиено метода, според него наречена Адижесова метода. Тоа е метода што им овозможува на компаниите, владите и комплексните организации да постигнат извонредни резултати и да ги менаџираат брзите промени без деструктивни конфликти. Адижес е познат по својот единствен пристап на управување со промените во една организација, заснован на процеси со кои се изградува взаемно почитување и доверба внатре во организацијата.

Адижесовиот метод успешно го користеле компании кои брзо се развивале и преминувале од претприемнички на професионален менаџмент, но го користеле и бирократизирани компании кои пробувале да се ревитализираат.

Др. Адижес е основач и претседател на Адижес Институтот, со седиште во Санта Барбара, Калифорнија. Во 2011 година, списанието „Leadership Excellence Journal“ го рангира Адижес Институтот како еден од најдобрите десет консултантски организации во САД. Под капата на Адижес институтот има мрежа од институти ширум светот, а нас најблизок ни е Адижес центарот за југоисточна европа со седиште во Нови Сад, кој што нуди консалтинг услуги за образување на менаџери, пред се во земјите од поранешна Југославија со канцеларии во Нови Сад, Белград, Загреб и Бања Лука.

Др. Адижес и неговите институти работеле со различни фирми и тоа од фирми во основање до мултинационални компании (Royal Dutch Shell, Bank of America, Domino’s Pizza, Northtrop Aviation, Franklin Mint, Applied Materials, The Body Shop)  како и владите на Израел, Бразил, Гана, Шведска итн. За неговата работа пишувале Fortune Magazine, California  Management  Review, Business Week, Inc., The New York Times, London Financial Times и други значајни списанија и публикации. Исак Адижес држи предавања на 4 јазици и држел предавања во над 40 земји во светот, има 14 почесни титули за доктор на науки, почесен граѓанин е на две источно европски земји и има добиено уште многу признанија и награди ширум светот.

Адижес има објавено 14 книги кои се преведени на 24 јазици, а неговата книга „Управување со животните циклуси на претпријатието – како претпријатијата растат и умираат и како да ги излечиме“, според Library Journal е прогласена за една од најдобрите 10 бизнис книги во светот.

isak-adizez

Она што можеби малку се знае е дека Адижес е роден во Скопје во 1937 година. Тој  заедно со неговото семејство се едни од ретките евреи кои го преживуваат ужасот на Втората Светска војна. Во 1948 се иселуваат во Израел, таму Исак завршува факултет, а во 1967 година заминува на докторски студии во САД каде што и ден денес живее.

Со цел да ве заинтересирам за неговото дело, накратко ќе ви раскажам дел од неговата книга – „Адижесов буквар за претприемачи – Приказна за пет претпријатија“

Еден убав пролетен ден, пет претприемачи, независни еден од друг, решиле да ги реализираат своите бизнис идеи и да основаат препријатија, односно да го започнат патувањето наречено сопствен бизнис и развој на успешно и одржливо претпријатие. Претприемачите ги нарекле своите претпријатија Одлично, Првокласно, Големо, Чудесно и Извонредно.

Како што може да се види и од имињата на фирмите, претприемачите биле заљубени во своите идеи. За нив им раскажувале на своите жени, роднини, пријатели и на сите кои биле спремни да ги слушаат, на тој начин убедувајќи се и себеси и уште повеќе посветувајќи им се на своите визии.

Она што Одлично, Првокласно, Големо, Чудесно и Извонредно требало да го научат пред да започнат со работа е дека имало четири улоги на менаџмент (управување) и тоа:

  1. Произведување резултати или Обезбедување на потребни производи и услуги,
  2. Администрирање,
  3. Претприемништво и
  4. Интегрирање.

Секој добар менаџер може да ги исполнува овие улоги во одредена мерка.

Не постои менаџер кој може цело време да ги исполнува сите четири улоги.

Секоја улога допринесува кон успех на претпријатието и ниедна не може да се замени и надополни со друга. Заедно сите четири улоги треба да ги дадат и одговорите на прашањата: ШТО треба да се произведува, КАКО да се произведе, КОГА да се произведе и КОЈ да призведува. На овие прашања им се придодава и прашањето што ги задвижува сите, а тоа е ЗОШТО да се прави сето тоа?

Како што се ближело започнувањето на бизнисите, претприемачот кој го основал Извонредно почнал да се прашува: дали идејата му е многу ризична, дали ќе успее, дали ќе најде финансии, дали ќе успее да продаде, …. и почнал полека да го губи ентузијазмот и интересот, па Извонредно згаснало уште пред да започне со работа.

Другите претприемачи иако си ги поставувале истите прашања сепак останале истрајни на своите идеи и започнале со потфатот.

Претприемачите од типот на Извонредно се познати како ПАЛИКУЌИ и ако се појават во некое претпријатие во било која фаза од животниот век на претпријатието, тие се толку свртени кон претриемништвото што потполно ги занемаруваат производството, администрирањето и интегрирањето. Тие просто се рудници на нови идеи и пробуваат да ги реализираат сите одеднаш. Фокусирани се на своите најнови идеи, ги занемаруваат деталите и често предизвикуваат конфликти. Едноставно овие менаџери не им дозволуваат на останатие да си ги завршуваат нивните работи. Стануваат експерти да изгледаат дека напорно работаат и секогаш имаат одговор зошто нешто не е завршено.

И така летото ја замени пролетта и четворицата успешни претприемачи ги претворија своите идеи во четири претпријатија Одлично, Првокласно, Големо и Чудесно и воедно открија дека им е потребен нов вид на управување.

Наместо идеи и прашање ЗОШТО приоритет се стави на пружање потребни услуги, производство и извршување. Претприемачите требаше да се претворат во силни производители. Ако самите основачи не биле способни, тогаш им бил потребен некој кој е силен произведувач и заедно со него да направат тим.

Менаџерите на четирите претпријатија акцентот го ставаа на краткорочно планирање и централизирано одлучување. Тоа ги направи претпријатијата многу ефикасни на краток рок затоа што мораа да бидат брзи и ефикасни производители, како услов да се етаблираат на пазарот.

Ваков начин на раководење со претпријатие носел проблеми кои се сосема нормални во оваа фаза на нивниот развој и тие проблеми требаа да се надминат со раст на претпријатието.

Како што Одлично, Првокласно и Големо пораснале, призведувачите веќе не морале да работаат така фанатично, па повторно почнале претприемнички да размислуваат како да продолжат и ЗОШТО. Со новите идеи претпријатијата растеле и производителите можеле да го остваруваат своето водство.

За разлика од нив, првите луѓе во Чудесно, освен производството ги занемарија и другите улоги на менаџери. Тоа не ги направило подобри производители туку само лоши менаџери кои ги нарекуваме ОСАМЕНИ ЈАВАЧИ.

ОСАМЕНИ ЈАВАЧИ се менаџери кои работаат премногу, додека нивните одделенија работаат премалку. Тие не кординираат, не организираат, не делегираат, не планираат, не контролираат ниту мотивираат. Први доаѓаат, а последни си одат од работа, тие трчаат од задача на задача пробувајќи се да направат сами.

Кога произведувачот во Чудесно се претвори во ОСАМЕН ЈАВАЧ, претријатието почна да назадува, а соочено со хроничен недостаток на пари, губење на посветеноста и со неможноста да се согледа што е потребно за да се преживее во иднината, Чудесно на крај згасна.

Патот го продолжија три претпријатија.

Топлото лето пополека се претвори во свежи денови на есента. Претпријатијата растеа брзо и затоа брзо запослуваа луѓе. Работите што беа договарани вчера наутро, требаше да бидат завршени вчера попладне. Значи, не секагаш беа запослувани најдобрите луѓе за завршување на работите, а бидејќи растот на претпријатијата зависеше од способноста на луѓето, а не и од обемот на работата, организационите планови на Одлично, Првокласно и Големо личеа на шпагети во тањир.

Претпријатијата правеа типични грешки. Претпоставуваа дека ќе имаат фиксен профит при секоја продажба, но всушност трошокот на продажбата растеше, а профитот опаѓаше.

Денот кога сфатија дека количеството на пари што пристига не е и количество на пари што може да се потроши, беше ден на голема криза за трите претпријатија.

Произведувачот и претприемачот во Одлично и Првокласно сфатија дека е дојдено време да се стави акцент на административната улога на менаџментот.

Добрите системи во едно претпријатие, иако ќе ја намалат флексибилноста, сепак ќе даваат вистинска слика за протокот на пари, трошоците и се друго што ќе влијае на идниот профит во едно претпријатие. Воедно, ќе овозможат безбедно делегирање на овластување на носење на одлуки и менаџирање на одредени процеси.

Сега во Одлично и во Првокласно знаеа КАКО нешто треба да се направи.

За разлика од другите, во Големо не мислеа така и паднаа во стапицата наречена „Стапица на основачот“. Тоа е ненормален проблем кој се јавува кога менаџерите во едно претпријатие не дозволуваат да се развие административната улога. Менаџерите (основачите) сакаат да управуваат со сите процеси сами.

На тој начин, без Големо, патот го продолжија уште две претпријатија.

Зимата дојде и снегот ја прекри земјата, а Одлично и Првокласно веќе беа адолесценти.

Администрирањето им даде на претпријатијата јаки системи и рутини и тие беа се поблиску да имаат вистински организационен идентитет.

Но не беше се така розово, внатре во претпријатијата се јавија конфликти. Претприемачите во претпријатијата се чувствуваа под стега од правилата кои ги воведоа администраторите. Администраторите пак докажуваа дека бројките велат за да расте профитот не треба да им се дозволи на Произведувачите и Административците да продаваат со високи трошоци на продажбата. Конфликтите се зголемуваа и сега и произведувачите беа против администраторите.

Првите менаџери во Одлично на ова одговорија со поголемо посветување кон Интегрирањето. Тие започнаа да работат повеќе на развој на взаемна доверба и почитување меѓу сите вработени во фирмата. Започнаа со покажување и објаснување на вредности, филозофија и модели на однесување, кои ќе ги обединат луѓето секогаш кога заедно ќе ги извршуваат задачите.

Овие менаџери знаеа КОЈ мора да заврши одредени работи.

Со изградба на успешни тимови, интеграторите го претворија индивидуалното претприемништво во групно и така креираа долгорочна ефикасност во претпријатието.

Во Првокласно на конфликтите одгововорија со уште поголемо администрирање преку воведување се посложени системи. Менаџерите кои го водеа претпријатието се претворија во лоши менаџери познати како БИРОКРАТИ.

БИРОКРАТИ се педантно организирани, спори, внимателни и конзервативни личности. Тие како ПАЛИКУЌИТЕ и ОСАМЕНИТЕ ЈАВАЧИ можат да се појават во скоро секоја фаза од развојот на претпријатието, но многу почесто се среќаваат во претпријатијата кои стареат отколку во оние кои растат.

БИРОКРАТИТЕ се преокупирани со тоа КАКО нештото да се направи и ги занемаруваат ШТО, ЗОШТО и КОЈ прашањата. Тие се занесени со системи, хиерархија, хартија и одобрувања, и на тој начин ги поткопуваат целите на претпријатието.

Со БИРОКРАТИ како водство, Првокласно се движеше по предвидлив пат и со предвидлива брзина: убаво, сигурно и безбедно. Баш како што и Бирократите мислеа.

Но БИРОКРАТИТЕ се исто така смртоносни за претпријатието како и ПАЛИКУЌИТЕ и ОСАМЕНИТЕ ЈАВАЧИ, заради тоа што Бирократијата е оддалечена само мал чекор од Смрта на претпријатието.

Патот го продолжи само уште едно претпријатие.

Дали се препознавте во некој од менаџерите во приказната или можеби препознавте некој од вашите менаџери?

Приказната што ни ја раскажува Адижес не завршува тука, па затоа тоа нека ви биде провокација да ја побарате оваа и другите негови книги и да ги прочитате. Верувајте ќе уживате во нив.

isak44

Зошто претприемништвото и Исак Адижес?

Претпримеништвото, затоа што современите студии покажуваат дека околу 70% од новоотворените работни места се во таканаречени „стартап фирми“, кои по дефиниција се и претприемнички потфати. Во некои брзорастечки пазари оваа бројка достига до 90% од новоотворените работни места.

Заклучок:  За економски развој на една држава, колку што се важни директните странски инвестиции, важно е да се обезбедат услови за што повеќе новоотворени мали и средни фирми.

Од друга страна, Исак Адижес е човек кој е роден тука во Македонија, но за жал многу малку од тоа е искористено овде. Јас искрено очекував и сеуште очекувам дека барем еден од сите Универзитети во Република Македонија ќе му додели на господин Адижес почесен докторат или дека Скопје ќе го направи почесен граѓанин или нешто слично, но засега ништо од сето тоа.

Во една од моите претходни колумни кажав, дека скоро воопшто не е искористен потенцијалот на македонското иселеништво и иако Адижес не е иселеник (во класична смисла на зборот), сепак како човек роден во Македонија треба да се најде начин да ни ги пренесе своите знаења и успешни менаџмент практики (незнам зошто, но сега ми текна на Мајка Тереза и се она што стана таа за нас откако почина).

За волја на вистината, Исак Адижес ја има посетено Република Македонија во 2009 и 2011 година и се сретнал со сегашни и поранешни политичари од власта и опозицијата. Дури и како голем вљубеник во хармониката заедно свиреа со маестро Горан Алачки.

Како голем човек и научник, Исак Адижес на својата веб страница напишал и изештај и коментари за своите средби во Македнија и што се дискутирало на истите.

Јас нема да ви ги раскажам неговите коментари за средбите, подолу имате линкови па прочитајте ги сами. Мене коментарите ми беа многу интересни и поучни.

http://www.ichakadizes.com/travel-report-february-2009-to-montenegro-macedonia-and-israel/

http://www.ichakadizes.com/travel-report-march-2011-macedonia/

 

Автор на колумната

mr-cholovic

М-р Раде Чоловиќ

НАЈНОВИ ВЕСТИ

ХОРОСКОП